離開了合資企業(yè)后，我應聘調(diào)到了當時在北方如日中天的某大型飲料集團，被委任為南方某銷售公司的常務(wù)副總。這是一家供銷社投資興建的有數(shù)萬員工的企業(yè)集團，當然也是依靠數(shù)億的銀行貸款建起來的。有點國有企業(yè)的性質(zhì)。董事長是全國人大代表，優(yōu)秀企業(yè)家�？梢哉f，我是帶著敬仰的心情調(diào)入該集團的。集團還有一個獨具特色的規(guī)

　　然而時隔不久我的思想認識就起了本質(zhì)性的變化。一言概之:我還從未見過管理如此混亂的大型企業(yè)!不客氣的說，管理層的素質(zhì)水平不如農(nóng)村生產(chǎn)隊。這么大的企業(yè)集團百分之八十以上的員工主體來自于本縣，來自于本縣的農(nóng)民!管理層的平均學歷在初中以下，更要命的是集團到各省公司，省公司到地級辦事處，以及生產(chǎn)，采購供應，財務(wù)，運輸，廣告等等凡是重要的崗位全部是裙帶關(guān)系!這些人別看業(yè)務(wù)素質(zhì)低，撈錢個個是好手(集團垮掉后，里面的許多人卻發(fā)了。有的拿著撈來的幾百萬元去炒房地產(chǎn)居然成了千萬富翁。這是后話)。

　　認識一個企業(yè)就如同認識一個人。比如你在大街上見到一個光彩照人的妙齡女郎，你的第一印象便是好感，甚至還會有愛慕之意。但如果你深入去了解發(fā)現(xiàn)這個女郎從事的是骯臟的職業(yè)，你的愛慕之意會頓消，甚至可能鄙棄。當你透過罩在企業(yè)頭上的層層光環(huán)，成為其中的一員時，你的感受才是真實的，全部的。而不再是停留在通過鋪天蓋地的電視廣告的膚淺品牌認識上。雖然集團后期效益嚴重下滑時也采取了一些整改措施，如大批招聘大中專畢業(yè)生，斥巨資請營銷專家輪訓集團員工，營銷隊伍一度超過可口可樂公司的在華人數(shù)，不可謂不壯觀。但這一切都無濟于事。因為各級掌實權(quán)的人物都因文化低而聽不懂培訓，上千名大中專畢業(yè)生被農(nóng)民陸續(xù)排擠出去。巨額的培訓費用就這樣打了水漂。就連我們這些被當作人材引進的人物也都被任命為副職，沒有任何實權(quán)作為花瓶擺設(shè)。即便如此在工作中還是處處遭到排擠。就象一個獨裁政府不可能自己走向民主一樣，這個集團不可能為自己千瘡百孔，盤根錯節(jié)的腐敗肌體動手術(shù)，因為牽一發(fā)而動全局。誰也不敢保自己是干凈的。

　　把這個集團各級實權(quán)人物的撈錢術(shù)略舉一二。先說各銷售公司吧。各省的銷售公司都是法人實體，與集團是買賣關(guān)系。按說這種模式不落后，既好管理又便于考核。但在這里什么都變了味兒。從集團進貨可以不付款，銷售貨款自己可以支配。做假帳，報假庫存蔚然成風。集團成了聾子瞎子。省公司經(jīng)理以上的人物泡小姐都用公款買單。各省地電視臺的巨額廣告費為這些人帶來了巨額回扣。業(yè)內(nèi)人士都知道，電視廣告的回扣率在百分之三十以上。而集團2000年的電視廣告投入接近兩個億，僅此一項，這些人就撈了多少!除此之外，戶外廣告，定制促銷品，所謂的公關(guān)招待費用等等無一不成了撈錢的捷徑。有個公司定制鋪貨用的小雨傘數(shù)萬把，每把價格只有三元錢，而發(fā)票卻讓開成了八元，這一筆就撈了多少!

　　舉個例子:廣東，海南兩公司98年的銷量是四千萬元�？蛇@一年他們的費用花了多少呢?量你們誰也猜不出，是三千八百萬元!可能誰都不會相信，但這是千真萬確的事實!更荒唐的是第二年即99年兩公司敗下陣來撤退，與福建公司合并�；�了天文數(shù)字的錢依然沒有能夠在這一帶市場站住腳。集團老總對握有經(jīng)濟大權(quán)的華南大區(qū)經(jīng)理不滿了。就連小孩子也會想到是否有經(jīng)濟問題。于是乎，財務(wù)部，法紀部聯(lián)合調(diào)查了幾個月，翻箱倒柜，成汽車的查單據(jù)。據(jù)說也沒查出所以然。最后是以大區(qū)經(jīng)理辭職走人而不了了之。

　　上行下效。別拿地級辦事處主任不當干部，這一級大都是在集團有背景的農(nóng)民擔任。集團的管理混亂，浪費驚人。除了省公司有庫房，各地辦事處還有庫房，不僅費用巨大，也給這些主任們撈錢提供了便利。他們身兼三職:主任，會計，保管。業(yè)內(nèi)人士都知道，飲料市場的經(jīng)銷商都是個體戶，交錢就可以提貨，不需要正規(guī)發(fā)票之類。截留的促銷力度和促銷品都變成了主任們口袋里的錢。有的主任還把成麻袋的促銷品如太陽帽，T恤衫，圓珠筆，掛歷等等托運回家，讓老婆到夜市上去賣。有的主任干了一年多就回家蓋起了小樓。

　　原材料采購供應部門也是黑幕重重。養(yǎng)肥了一群貪婪的獅子。當時集團的生意如日中天，廣告鋪天蓋地。一些中小企業(yè)趨之若騖，巴不得背靠大樹分得一杯羹。但產(chǎn)品若想進來，必須先打通關(guān)節(jié);若想結(jié)走貨款，還是要打通關(guān)節(jié)。前不久有篇文章揭露北方某大型飲料企業(yè)物資供應部門的黑暗，腐敗最終導致這個企業(yè)的破產(chǎn)。我一看便知寫的就是我所在的集團。原材料進廠要通過質(zhì)檢，但集團的質(zhì)檢就是目測。據(jù)說有人公開講:我就是標準!標準就是我!公關(guān)到位就一切合格，否則那一級的質(zhì)檢報告也不頂用。以集團產(chǎn)品所用的包裝箱為例，應該是當時市場上最次的紙箱。強度不夠破損嚴重，裝卸車時還掉色，弄得裝卸工渾身是油墨。嚴重損害了品牌形象。反映幾年無結(jié)果。其實集團的紙箱并沒有省錢，而是蛀蟲們作為回扣吃掉了。

　　雖然集團還一本正經(jīng)地設(shè)立了法紀部，但都是抓幾條沒有背景的小魚交差。大魚是無人敢動的。剛進入集團時主要領(lǐng)導對我的學歷，閱歷和談吐還是比較欣賞的。我們這批人中唯一的常務(wù)副總就是我，其余都是副總。但因為我說話直率，敢于提意見，對市場運作管理，產(chǎn)品開發(fā)，營銷策劃等方面直言不諱的上書集團提出反面意見。與點頭哈腰，阿諛奉承的主流顯得格格不入。漸漸的集團領(lǐng)導就不喜歡我了。隨著對集團了解的深入，我得出了一個結(jié)論:集團取得成功是僥幸，走向失敗是必然!我對自己所提的意見從不后悔，直至今天我依然認為那些意見是正確的。我不是聘來的，而是把工作關(guān)系正式調(diào)入集團的正式職工。作為集團的一分子，我有責任維護集團的利益，關(guān)心集團的發(fā)展。

　　俗話說:不怕不懂，就怕一瓶子不滿，半瓶子晃蕩。集團的營銷思路就是這樣一種狀態(tài)。主要領(lǐng)導對現(xiàn)代營銷理念一知半解，借助僥幸取得的成功剛愎自用，聽不進去任何意見。就象丟失街亭的馬謖，談起孫子兵法也能滔滔不絕，但因為他的斷章取義，抽象教條，實際運用完全變了味兒，只能打敗仗�；仡櫼幌录瘓F從99年開始下滑，其間采取的一些錯誤對策不但沒能挽救集團，反而一步步走向破產(chǎn)。

　　集團的銷售業(yè)績在98年達到了輝煌頂峰，對外宣稱20個億(當然是注了一些水分，中國的國情嘛)。利稅多少多少(其實明眼人都知道，因為集團管理混亂，浪費驚人，腐敗嚴重，這么大的銷售額也根本沒掙到錢。盈利水平完全是'算"出來的，上繳的稅款都是銀行貸款)。 99年下半年市場開始下滑，集團沒有正確分析市場原因:競爭加劇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需調(diào)整，開發(fā)新品以適應與康師傅的競爭，精兵簡政，要從側(cè)重流通批發(fā)轉(zhuǎn)向重視零售終端。而是陷在怪圈兒內(nèi)不可自拔。

　　就說營銷模式的轉(zhuǎn)變吧，集團的主體是供銷合作社，創(chuàng)業(yè)之初采取的是側(cè)重傳統(tǒng)渠道----批發(fā)流通，推行地級總經(jīng)銷制。并取得了成功。應該說這一模式當時在中國是各品牌的必由之路，娃哈哈，三鹿，華龍，露露，雙匯等品牌無一不是如此。后來看到可口可樂，康師傅直接運作零售終端的直銷模式具有總經(jīng)銷體制無法比擬的巨大優(yōu)勢，廠家實現(xiàn)了渠道扁平化，最大限度的縮短了渠道長度。實現(xiàn)了對最接近消費者的環(huán)節(jié)----零售店的掌控，從而使產(chǎn)品在零售終端的價位，促銷，形象，陳列，組合，銷售等得到了優(yōu)化管理。學習并采用直銷模式也沒有錯，錯就錯在矯枉過正。就象邯鄲人學步，新步子沒有學會，原來走的步子也忘了。更何況集團當時省經(jīng)理以上人員的文化素質(zhì)偏低，對現(xiàn)代營銷學一知半解，培訓又聽不懂。所以搞得不倫不類，不僅沒有效果，反而造成了巨大浪費。記得當時集團主要領(lǐng)導在會上斷言:xxx品牌在兩年內(nèi)必然滅亡(因為該品牌沒有象集團一樣推行直銷模式)!結(jié)果兩年過去了，xxx品牌不僅沒有滅亡，而且成了中國食品界第一品牌。自己的品牌倒是倒下了。其實，"營銷無定式，市場有規(guī)則''。這是每一個營銷人都明白的基本法則。中國的市場太大太復雜了，很難說哪一種模式是放之四海而皆準的最佳模式。你說總經(jīng)銷體制不好吧，可時至今日有許多名牌產(chǎn)品還在采取這種模式，而且活得很好，沒有看出要死的跡象。何況集團當時的主要銷量是在三四級市場即農(nóng)村市場取得的，一二級市場受品牌，品質(zhì)的制約銷量并不大。盲目的與擅長城市市場的可口可樂，康師傅比賽直銷，未免操之過急。華龍就是這方面成功的范例。它在很長時間里避開與康師傅，統(tǒng)一的正面交鋒，而專攻兩大品牌所不擅長但卻占中國人口總數(shù)百分之八十的農(nóng)村市場。主打中低檔產(chǎn)品。在牢牢的站穩(wěn)農(nóng)村市場第一品牌后，積蓄了足夠的實力，轉(zhuǎn)而開發(fā)高端產(chǎn)品進軍一二級市場。試想范現(xiàn)國剛創(chuàng)業(yè)就湊錢開發(fā)今麥郎，還會有今天的華龍嗎?恐怕早被康師傅扼殺了。

　　即便是世界飲料的第一品牌----美國的可口可樂公司來到中國也走了許多彎路，交了不少學費。才逐步修改，補充，完善成了今天在中國通行的營銷模式。這是因為中國地域之大，城鄉(xiāng)差別之大，商業(yè)網(wǎng)點之分散，獨具中國特色。沒有哪個國家的營銷模式可以照搬移植過來。偌大的農(nóng)村市場，直銷模式再好在這里也派不上用場。無論你如何強調(diào)深度分銷，鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商都是你必須依賴的主力軍�？梢哉f，沒有他們，就無法運作農(nóng)村市場。記得我在南方工作時，與當時進入中國市場從事批發(fā)業(yè)務(wù)的美國沃爾瑪山姆會員店，德國麥德龍連鎖超市談判進場事宜，對方口氣狂妄的宣稱:讓這里的批發(fā)大市場兩年內(nèi)關(guān)門!因為國外是沒有批發(fā)市場的!批發(fā)生意也由我們這樣的超市來做。我回答說:批發(fā)大市場兩年內(nèi)絕對不會關(guān)門!隨著廠家渠道政策的下沉和商超渠道在零售業(yè)中的崛起，以及你們這類批發(fā)超市的介入，它會逐步萎縮�；蛟S十年后它會關(guān)門。批發(fā)市場作為中國特有的歷史產(chǎn)物，它的輝煌已成為過去。而且永遠不會再來。但在相當長的一個時期里它的作用還無法替代。比如，你們會賒銷嗎?不會;你們會經(jīng)營雜七雜八，上不了臺面卻在貧困農(nóng)村有著廣泛市場的低檔產(chǎn)品嗎?不會;你們會跨越城鄉(xiāng)結(jié)合部的限度到偏遠農(nóng)村去配送嗎?也不會。你們不會的，我們的批發(fā)市場都會�；腥婚g六年過去了，我沒有說錯。從南到北的批發(fā)市場都沒有關(guān)門但都在萎縮。

　　集團推行的"人海戰(zhàn)術(shù)''應驗了一句老話:雞多不下蛋，人多瞎搗亂。每個省會公司的編制都在70人以上。而銷量遠遠大于我們的康師傅營業(yè)所卻不足十個人。人員之多，分工之細創(chuàng)造了國內(nèi)之最:批發(fā)部，中小商業(yè)網(wǎng)點部，超市部，賓館酒樓部，特殊渠道部，旅游景點部，學校部，郊縣部。過細的分工造成了人員浪費，效率低下。比如，批發(fā)部負責把產(chǎn)品銷到各片區(qū)的簽約商，中小商業(yè)網(wǎng)點部負責把簽約商的貨物鋪到片區(qū)內(nèi)的零售店。明明是一個人的工作卻非要分成兩個部門，若干人去完成。結(jié)果因為中小商業(yè)網(wǎng)點部的人員難以考核，直銷業(yè)代造假表成風。該部門的統(tǒng)計銷量是批發(fā)部的數(shù)倍!但常識是:該部門的銷量永遠小于批發(fā)部才對。就一個城市的旅游景點而言，大多分散布局，相距遙遠。交給所在片區(qū)的業(yè)代管理應該說最為合理，為了強調(diào)專業(yè)性硬把它交給一個人管理，每天在路上的時間就耗去一大半，南轅北轍，疲于奔命。又如學校部，與中小商業(yè)網(wǎng)點部很難界定邊界，造成部分零售點重復拜訪，砸價串貨。各為其主。凡此種種，不一而論。應該說"人海戰(zhàn)術(shù)''是浮夸風的又一個翻版。在鼎盛時期集團的營銷公司達到了萬人之眾，年銷量五倍于我們的可口可樂公司也望塵莫及。它的不良后果是多方面的:首先團隊失去了斗志和凝聚力，偷懶，造假表成風。再加上當官的腐敗撈錢，普通員工的工資無法及時發(fā)放這種反差更使得這個團隊成了一盤散沙。時至今日，我在招聘業(yè)務(wù)人員時，依然不愿聘用曾在該集團就職過的業(yè)代，他們的懶惰耍滑給我留下了極壞的印象。

　　渠道管理如此，營銷策劃，產(chǎn)品開發(fā)等工作也不入流，非常偏激。既然采取了直銷模式，上了那么多的人馬，促銷力度的投放應以零售終端為主，對經(jīng)銷商和中間商應減小力度，因為給他們的力度過大只能導致市場混亂，砸價竄貨。比如可口可樂公司，康師傅給經(jīng)銷商的返利僅略高于配送費用，把經(jīng)銷商的作用降到物流或郵差的角色。而市場的運作管理完全由廠家的人員控制，維護了市場的穩(wěn)定。但是集團主要領(lǐng)導看不到這一點，采用了直銷模式，思維和管理模式依舊停留在總經(jīng)銷體制上。看到市場下滑，本能的反應是認為經(jīng)銷商的返利低了挫傷了他們的積極性�？墒菍�經(jīng)銷商增加力度仍然不見效以后，又分析是二批商的利潤不合理，對二批商要建立業(yè)績卡，由廠家直接掌控，直接兌現(xiàn)返利。依舊沒有效果時，集團領(lǐng)導無奈的說:我們給的促銷力度是可口可樂，康師傅想都不敢想的，可你們在下面還是做不好市場。

　　集團起步時借助了全國糖酒會的招商作用，本來無可非議。許多品牌開始上市時都走的是這一途徑。但奇怪的是集團生意如日中天之后，又連續(xù)三屆獨家贊助全國糖酒會，玩起了燒錢游戲。每屆費用達七八百萬之巨!讓經(jīng)銷商們都感到迷惑不解。要知道食品飲料界的全國性巨頭是不參加糖酒會的，因為糖酒會對它們已經(jīng)失去了意義。再如廣告投入，集團從電視廣告嘗到了甜頭，從此一發(fā)不可收拾。廣告越打越猛，投入越來越大。從中央臺到省市臺，地級臺，甚至縣級臺!層層疊疊，交叉呼應。氣勢絕對壓過了今天的腦白金。這么大的廣告投入不僅使集團不堪重負，而且讓廣大消費者產(chǎn)生了厭煩抵觸心理。就如同今天所有人只要看見腦白金的廣告就馬上換臺一樣。產(chǎn)品性質(zhì)也不同，腦白金這類暴利的保健品靠廣告糊弄人，而食品飲料靠的是產(chǎn)品力的競爭!產(chǎn)品力的核心是什么?品牌，質(zhì)量，價位，包裝，服務(wù)-----。廣告僅僅是品牌傳播的一個方面，而非包治百病的靈丹妙藥。廣告力度持續(xù)加大，市場業(yè)績卻持續(xù)下滑。集團領(lǐng)導由偏激到偏執(zhí)，始終找不到問題的癥結(jié)，走不出誤區(qū)。

　　針對大家"開發(fā)精品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以適應與康師傅的競爭''這類正確意見，集團領(lǐng)導批駁說:飲料是典型的沖動性購買產(chǎn)品，不是高科技。它的主要功能是解渴。只要上面有廣告，下面有陳列，消費者就不會不買。我們與康師傅的差距不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是終端陳列不及康師傅。領(lǐng)導觀點一亮，馬上有阿諛奉承者獻媚。當時負責石家莊市場的某經(jīng)理專門寫了一篇市場調(diào)查報告來印證這一論點，集團領(lǐng)導大為贊賞，加了批語發(fā)表在集團的報紙上。我看了這篇睜著眼睛說瞎話的文章感到十分氣憤。馬上上書集團主要領(lǐng)導:此風不可長!飲料雖然不是高科技，但口感質(zhì)量同樣重要。我們的新品開發(fā)不僅過程緩慢，而且粗制濫造，口感，包裝質(zhì)量都遠不及競品。消費者的首次購買可以靠沖動，好奇。以后的重復性購買和指名購買靠什么?這就如同滿大街的酒店，菜譜都大致相同，也都能讓你吃飽，可為什么有的酒店生意興隆，有的卻冷冷清清?這就是質(zhì)量，品牌，服務(wù)在起作用。我們的終端陳列，形象為什么不及競品?只要你深入走訪零售點不難發(fā)現(xiàn)癥結(jié)就在產(chǎn)品質(zhì)量上，我們的產(chǎn)品沒銷量，零售店不肯把最佳的陳列位置，最大的陳列排面提供給我們。在超市也是一樣，我們支付的堆頭費用要高出競品許多，超市仍不愿把最佳的位置提供給我們。這并非是超市在搞歧視，而是每期堆頭競品銷量可以周轉(zhuǎn)五次，我們卻只有兩次。超市不會單純的賣場地，更重要的是賣銷量，賣品牌，賣人氣。

　　我的這些意見在當時是不和諧的雜音，沒有任何作用。而石家莊的那位經(jīng)理由于一貫善于逢迎，又是嫡系，經(jīng)常受到表彰獎勵。上萬元的獎金就領(lǐng)了多次，這在當時絕對是重獎。不久我們這批掛"副''字的省經(jīng)理有三人被扶正。大家原來最看好的我卻沒有份兒，我心里清楚是怎么回事。頗具諷刺意味的是，沒過半年在石家莊市場我們的產(chǎn)品被康師傅，統(tǒng)一兩大品牌打的難覓蹤影。不知老總心里作何感想，也不知那位經(jīng)理作何感想。我突然想起了一部二戰(zhàn)題材電影中的情節(jié):戰(zhàn)爭后期德國在盟軍的沉重打擊下已無力組織進攻，這時實施戰(zhàn)略退卻組織防守無疑是正確的。但希特勒已偏執(zhí)得歇斯底里，揮舞著拳頭不斷喊叫:德意志沒有完!進攻!進攻!誰敢撤退我槍斃他!大部分軍官都沉默順從，敢于向元首提正確意見的被撤職查辦。

　　在此期間江西公司為推廣那個老總自己看好，被冠之以"差異化''賣點但又粗制濫造的新品，出臺了一個讓人目瞪口呆的促銷力度，還印發(fā)了許多傳單。大意是:進多少，送多少，連本帶利全給你!老總大為贊賞，還特意打電話讓我效仿。我看了之后暗自苦笑:這哪里是做市場，簡直是孤注一擲的賭徒!連本帶利都給別人，自己怎么活?偌大一個集團卻象一個斗氣的孩子，動輒就赤膊上陣。從來不知道計算投入產(chǎn)出比。想起1999年和2000年在全國范圍內(nèi)轟轟烈烈開展的"xx玩?zhèn)�夠''促銷活動白白浪費了多少錢!這個活動的主題是:與旅游景點等單位實行聯(lián)合促銷，消費者買一瓶(聽)本品，就可以享受打折門票。這個創(chuàng)意乍一聽覺得很新穎，仔細分析不難看出實際意義不大。因為人氣旺的景點是不會給你打折的，除非你廠家補差價;沒有人氣的地方大家本來就不愿意去，打個八折也沒什么吸引力。事實上也沒有哪個品牌這么搞。但老總不這么看，他認為這正是集團獨樹一幟的地方。要不惜代價的搞。結(jié)果折騰了兩年，每個人都得承認以失敗告終。我這個剛直不阿的性格看見不對的就要說，就敢說。2000年集團市場部副經(jīng)理(老總的女兒)打電話和我溝通"玩?zhèn)�夠''活動的組織進展情況，我直言不諱的講了對這個活動的反對意見。惹得她很不高興。過后對別人講我這個人對集團布置的工作不積極，說起反對意見倒是一套一套的。

　　剛愎自用，固執(zhí)己見，管理混亂，腐敗成風，以及營銷策劃，產(chǎn)品開發(fā)，市場運作管理的決策連續(xù)失誤，使得集團入不敷出，面對這個有借無還的空殼企業(yè)，銀行也停止了貸款支持。這個千瘡百孔的大廈終于倒下了。留下的是拖欠銀行的數(shù)億元貸款和供應商的數(shù)億元貨款。作為其中的一名員工，我的痛惜心情是外人無法體會的。